根據(jù)合益集團2014年員工效能最新數(shù)據(jù)，企業(yè)中只有47%的員工是高效的，意味著大部分企業(yè)的業(yè)績是靠這47%的員工所創(chuàng)造，那另外53%的員工，或者沒有發(fā)揮價值，或者在制造新的麻煩。如果企業(yè)能把另外53%的員工都調(diào)動成為“高效的”，哪怕是其中的一半，企業(yè)的績效就可以提升很多。

說到提升組織能力，就要首先回答三個問題：什么是組織能力？怎么去發(fā)現(xiàn)組織能力的短板？如何打造高效的組織能力？作為一家管理咨詢公司，我們強調(diào)的是幫助企業(yè)通過有效的戰(zhàn)略實施提升績效。合益集團對于組織能力的定義是“三力合一”，即領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略執(zhí)行力和員工活力。

領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅指的是一把手、CEO個人的領(lǐng)導(dǎo)力，而是指整個管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的評判也是從其績效出發(fā)的。在市場、政策、外部環(huán)境沒有大變化的情況下，領(lǐng)導(dǎo)人員通過什么樣的手段幫助公司去提升績效呢？一個最直接的提升績效的動力就是用好他們手中的資源，即團隊成員。那么怎么才能夠把他們手里的這些資源用好，從而最大化提升他們團隊的績效和組織的績效呢，我們研究發(fā)現(xiàn)第一個最直接的影響因素是“組織氣氛”，其對業(yè)務(wù)績效的影響可以達到30%。組織或者團隊中一把手的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會在70%的程度上影響到這個團隊的氣氛。一個領(lǐng)導(dǎo)人用什么樣的方式去管理和帶隊伍，跟他個人的特點有關(guān)系，也跟崗位本身的要求和所處的環(huán)境有關(guān)。通過一些數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力有效性的短板（如圖1）。

組織氣氛的測量中，下面這條綠色的線是員工感受到的現(xiàn)實的組織氣氛情況，上面的曲線，是員工希望的理想的組織氣氛狀況，當理想的情況跟現(xiàn)實的情況有差距的時候，就會產(chǎn)生藍色部分的陰影，即績效損失區(qū)，也就是說當員工在你的領(lǐng)導(dǎo)下，他們理想狀態(tài)跟現(xiàn)實狀態(tài)合一的時候，能夠最大化發(fā)揮他們能動性的，他們的績效也是最高的，這個時候是沒有績效損失的，但是員工如果覺得理想狀態(tài)跟現(xiàn)實差距很大，就會產(chǎn)生績效損失。

如果陰影部分很大，比如超過了30%，就說明這個管理團隊在明確性上存在問題，明確性代表公司的戰(zhàn)略、方向、實施戰(zhàn)略的路徑，以及他們各自的分工等?？梢酝ㄟ^一些測評工具來發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力有效性的短板，例如發(fā)現(xiàn)管理者自身認為的管理風(fēng)格是否與員工認為的一致、激勵政策是否確實有效等等。

三力合一中的另一個因素是戰(zhàn)略執(zhí)行力，我們認為，戰(zhàn)略執(zhí)行力是組織能力的核心。戰(zhàn)略執(zhí)行力包括三個維度：第一個維度是戰(zhàn)略的共識，也就是在一家公司、一個組織當中，是不是所有的人對他們要實現(xiàn)的戰(zhàn)略，都能夠有一個高度的共識，這個共識可分為幾個層次，第一個層次是“理解”，第二個層次是“我同意”有這樣的一個戰(zhàn)略，第三個層次是“我非常認同”這樣的戰(zhàn)略，第四個層次是執(zhí)行，第五個層次是宣貫。也就是說，當一個團隊或者一個組織對戰(zhàn)略有高度共識的時候，其實不僅僅是大家理解和認可戰(zhàn)略，更重要的是戰(zhàn)略是不是得到了有效的執(zhí)行，以及在公司內(nèi)部得到了高度的宣貫。

我們有客戶曾經(jīng)痛苦地抱怨：“戰(zhàn)略已經(jīng)說得不能再說了，我每一次都跟我的員工去分享公司的戰(zhàn)略是什么，我們要往哪個方向走，但是每一次調(diào)研我們的員工還是不清楚公司的戰(zhàn)略是什么，那到底是什么樣的原因呢？”實際上，對這些高管來說，他們腦子里的戰(zhàn)略并沒有“落地”，沒有讓每一個人都清楚戰(zhàn)略的含義并且達到認同和執(zhí)行。

戰(zhàn)略執(zhí)行力的第二個維度是協(xié)同。一家大的集團公司，可能是多元化的組織，旗下可能有不同的業(yè)務(wù)子單元或板塊，各板塊之間可能又會有子戰(zhàn)略，那么總戰(zhàn)略跟子戰(zhàn)略之間是協(xié)同的還是各自為戰(zhàn)的呢？這是戰(zhàn)略執(zhí)行力的一個重要的方面，就是戰(zhàn)略的協(xié)同。

第三個維度就是戰(zhàn)略的控制，光有戰(zhàn)略是不行的，還要看戰(zhàn)略是不是被分解了，戰(zhàn)略是不是被監(jiān)控了，戰(zhàn)略是不是在執(zhí)行的過程當中，有機地結(jié)合了日常的工作，并且能夠得到有效的考核。戰(zhàn)略的控制就是過程中的監(jiān)控。我們跟《財富》雜志多年的研究發(fā)現(xiàn)，百分之百的公司都有戰(zhàn)略，不管這個戰(zhàn)略是存在一把手的腦子里，還是已經(jīng)被講出來，貼在了墻上。但是能夠成功、有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者提到：戰(zhàn)略本身并不能將卓越公司跟一般公司有所區(qū)別，戰(zhàn)略的執(zhí)行才是最大的區(qū)別。這也是為什么戰(zhàn)略執(zhí)行會成為公司一個非常重要的組織能力，戰(zhàn)略可以被復(fù)制，但是戰(zhàn)略執(zhí)行力是非常難被復(fù)制的。

組織能力中另一重要的構(gòu)成部分是員工活力。這是組織能力的源泉。怎樣能夠讓員工的活力最大化地發(fā)揮出來呢？從我們研究的模型來看，發(fā)現(xiàn)有兩個最重要的驅(qū)動因素，第一個是員工本身的敬業(yè)度，第二個是組織的支持度。通過對一項問卷式調(diào)研結(jié)果的分析，我們把員工分成四類，形成一個“員工活力矩陣”（如圖2）。第一類是“高效的”，兩大驅(qū)動元素，即員工的承諾度和組織對員工的支持度都很高，在這個“高效”區(qū)域里面的員工，是充分發(fā)揮了自身能量的。另一類是員工承諾度低，支持度也低的，我們把它稱為“無效的”，這個區(qū)域內(nèi)的員工對公司沒有太大的貢獻，但是他存在于這個組織當中，他的承諾度非常低，他也不讓公司給他提供足夠的支持。另外兩類一個是“漠然的”，另一個是“挫敗的”。

在“挫敗”區(qū)域的員工會感覺強烈的挫折感，挫折感來自員工對這家公司有高度的承諾，但卻感覺做事情處處碰壁，得不到足夠的支持。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些挫折感的員工，時間久了就變成無效的了，還有一些可能就離職了，所以對企業(yè)的管理者來說，第一要關(guān)注的是高效員工，第二要關(guān)注挫折感的員工，幫他們?nèi)ソ鉀Q外部的問題，讓他在這家企業(yè)更成功。在針對中國企業(yè)的員工效能調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)中只有47%的員工是高效的員工，也就是說我們大部分的企業(yè)的業(yè)績是靠這47% 的員工創(chuàng)造的，那另外53%的員工，或者沒有發(fā)揮價值，或者在制造新的麻煩。如果企業(yè)能把另外53%的員工都調(diào)動成為“高效的”，哪怕是53%當中只調(diào)動一半，企業(yè)的績效就可以提升很多。