精彩觀點(diǎn)

1、績(jī)效考核可以包括三個(gè)維度：業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度

2、績(jī)效管理培訓(xùn)通常包括四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效輔導(dǎo)-績(jī)效考核-績(jī)效反饋，這四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)，要比過(guò)度糾結(jié)于績(jī)效考核的科學(xué)性更加重要。

3、管理提升就是從形似到神似的過(guò)程?？?jī)效管理的背后本質(zhì)是一種文化，沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的績(jī)效文化，很難做。

4、經(jīng)理或董事長(zhǎng)是公司人力資源管理的第一責(zé)任人

5、績(jī)效管理的最高境界就是文化管理

問(wèn)答實(shí)錄

問(wèn)：能否系統(tǒng)介紹下您對(duì)績(jī)效考核的理解？謝謝！

專家解答：

1、考核不要太復(fù)雜。

2、不過(guò)分追求考核指標(biāo)的定量化，一定是定性和定量相結(jié)合，特別是在基礎(chǔ)管理工作、統(tǒng)計(jì)工作尚不健全的情況下，定性指標(biāo)可能會(huì)占有一定的比例。

3、考核分兩大類，日常行為考核和關(guān)鍵考核指標(biāo)。

4、日常行為考核，負(fù)激勵(lì)為主，因?yàn)槭亲钇鸫a的必須做到的工作。通常是指針對(duì)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)規(guī)定的制度、流程等去做的情況，及時(shí)提出批評(píng)、處罰，日?？己瞬恍枰丛隆醇?、按年作為考核周期，發(fā)現(xiàn)一起處理一起，通常以扣分為主，它需要建立一個(gè)日?？己说臈l例，告訴員工哪些是不可以做的，這樣的條例，初期可以比較簡(jiǎn)潔但重點(diǎn)突出，并在執(zhí)行過(guò)程中去不斷豐富完善。

5、關(guān)鍵考核指標(biāo)，正激勵(lì)為主，屬于重點(diǎn)工作。需要結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)分解體系，列明某一個(gè)階段部門的關(guān)鍵工作，這樣的關(guān)鍵工作事項(xiàng)不宜太多，通常不超過(guò)六項(xiàng)，并且要說(shuō)明每一項(xiàng)關(guān)鍵的工作的時(shí)間、質(zhì)量要求。為了讓各單位愿意承擔(dān)關(guān)鍵工作，也為了讓各單元積極主動(dòng)做計(jì)劃，把關(guān)鍵工作作為加分項(xiàng)，誰(shuí)的關(guān)鍵工作多、關(guān)鍵工作真關(guān)鍵，誰(shuí)加分就多。關(guān)鍵指標(biāo)中特別要有過(guò)程指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。

6、如果還有其他，就是領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)，作為調(diào)劑項(xiàng)，適當(dāng)平衡。

問(wèn)：財(cái)務(wù)績(jī)效難以量化，很難有激勵(lì)促進(jìn)作用，財(cái)務(wù)部門員工績(jī)效怎么做？

專家解答：我把績(jī)效分成兩大類：日常工作和重點(diǎn)工作，日常工作如核算、現(xiàn)金收支等等，以及時(shí)和不出錯(cuò)為準(zhǔn)，按制度考核，發(fā)現(xiàn)一起處理一起。重點(diǎn)工作則涉及財(cái)務(wù)體系的完善，如該公司核算體系還沒(méi)有到項(xiàng)目到產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)，則把完善核算體系作為重點(diǎn)工作，一旦體系建成，日常的運(yùn)營(yíng)則又回歸日常工作考核，日?？己艘钥鄯重?fù)激勵(lì)為主，重點(diǎn)工作做得好加分做不好減分。

問(wèn)：如果財(cái)務(wù)體系建設(shè)已經(jīng)穩(wěn)定，多為扣分的負(fù)激勵(lì)如何解決?

專家解答：對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，財(cái)務(wù)體系往往很不成熟，核算--預(yù)算--資本運(yùn)作--母子公司管控--信息化，有大量的工作要做，更多的情況是我們習(xí)慣于按部就班，沒(méi)有努力去思考提升的重點(diǎn)和節(jié)奏。

問(wèn)：對(duì)于同一級(jí)別的不同崗位是否應(yīng)該根據(jù)崗位的難易程度設(shè)置不同的績(jī)效系數(shù)，這樣做會(huì)不會(huì)給員工造成崗位孰輕孰重的不良印象？

專家解答：通常的考核依據(jù)是績(jī)效目標(biāo)，和崗位的難易程度不相關(guān)，比如：一個(gè)清潔工如果掃地很干凈，保潔很到位也可以得100分，一個(gè)高層也可以得60分，崗位重要性在崗位工資里面已經(jīng)體現(xiàn)了。

問(wèn)：公司平時(shí)制度匱乏，到年終考核缺乏數(shù)據(jù)，如何在此基礎(chǔ)制定考核制度？

專家解答：1、考核缺乏數(shù)據(jù)是常見(jiàn)現(xiàn)象，因此很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)主觀評(píng)價(jià)會(huì)占較大的權(quán)重，同時(shí)把數(shù)據(jù)的搜集統(tǒng)計(jì)體系優(yōu)先作為考核的重點(diǎn)工作。2、考核全都等到年終就麻煩了，及時(shí)考核很重要，輔以基本的行為規(guī)范，類似于三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，從基本的抓起。

問(wèn)：績(jī)效考核除了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（營(yíng)收、費(fèi)用、利潤(rùn)、均價(jià)等）之外還有什么？對(duì)于這樣指標(biāo)如何量化和設(shè)置考核項(xiàng)目？

專家解答：非財(cái)務(wù)指標(biāo)是指：管理指標(biāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、教育培訓(xùn)等，就是不體現(xiàn)為收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)的那些指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)相結(jié)合，這是平衡計(jì)分卡的核心思想。

結(jié)果數(shù)據(jù)的采集相對(duì)簡(jiǎn)單，但是過(guò)程數(shù)據(jù)的采集相當(dāng)困難，比如說(shuō)完成一項(xiàng)工作過(guò)程中返工的次數(shù)。財(cái)務(wù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)的采集相對(duì)簡(jiǎn)單，但是行為態(tài)度數(shù)據(jù)的采集相對(duì)困難，比如積極性主動(dòng)性。一個(gè)有責(zé)任心的管理者對(duì)下屬的狀態(tài)其實(shí)是有感覺(jué)的，即使沒(méi)有過(guò)程數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，也能判斷個(gè)差不多，但是根據(jù)自己的主觀判斷去打分通常面臨質(zhì)疑。當(dāng)然管理者需要加強(qiáng)修煉，正心誠(chéng)意，同時(shí)加強(qiáng)建設(shè)信息采集體系。

【啟示】管理提升就是從形似到神似的過(guò)程?？?jī)效管理的背后本質(zhì)是一種文化，沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的績(jī)效文化，很難做。

問(wèn)：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)怎么設(shè)才算合理？

專家解答：有完善的戰(zhàn)略規(guī)劃固然好，沒(méi)有也可以做，但至少公司需要有明確的發(fā)展方向和思路，很多公司的預(yù)測(cè)能力不足，而且中國(guó)的商業(yè)環(huán)境變化是如此之快，在老板和下屬目標(biāo)沖突時(shí)，我更相信企業(yè)家的直覺(jué)，因?yàn)槠髽I(yè)家的信息更全面，他不僅考慮內(nèi)部的資源能力，也考慮了市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)要求，當(dāng)然也包括了個(gè)人的愿景。

我建議在大方向一致的基礎(chǔ)上，不要過(guò)分糾纏于目標(biāo)的準(zhǔn)確性，老板關(guān)注：1、下屬是否勇于承擔(dān)目標(biāo)，2、下屬有沒(méi)有針對(duì)目標(biāo)形成有效的工作思路，3、下屬有沒(méi)有積極采取措施追求目標(biāo)。如能實(shí)現(xiàn)上述三點(diǎn)，即使目標(biāo)沒(méi)有完成，老板也會(huì)從心里對(duì)該員工認(rèn)可，這樣的認(rèn)可可能表現(xiàn)為年底的紅包，也可能表現(xiàn)為未來(lái)的重用。因此，我建議不要對(duì)短期目標(biāo)過(guò)分糾結(jié)。

績(jī)效管理包括四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效輔導(dǎo)-績(jī)效考核-績(jī)效反饋，這四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)，要比過(guò)度糾結(jié)于績(jī)效考核的科學(xué)性更加重要。

問(wèn)：作為研發(fā)單位，如何設(shè)置管理部門的績(jī)效考核指標(biāo)呢？比如說(shuō)財(cái)務(wù)部門、辦公室、總務(wù)處等？

專家解答：1、設(shè)定重點(diǎn)工作，包括事項(xiàng)、目標(biāo)、輸出物、主責(zé)、配合，2、制度考核，評(píng)價(jià)執(zhí)行相關(guān)制度的情況。

問(wèn)：您說(shuō)的企管和hr，有何區(qū)別？對(duì)于中小型企業(yè)能否合并？

專家解答：中小企業(yè)可以合并，關(guān)鍵是功能不可缺失，企劃通常負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、流程制度、管理審計(jì)，也有包括組織績(jī)效的。

問(wèn)：對(duì)于考核后，有些員工的負(fù)面及不滿情緒，如何化解？

專家解答：關(guān)鍵點(diǎn)1、有沒(méi)有就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致，否則容易各說(shuō)各話；2、進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，幫助他們成長(zhǎng)；3、最關(guān)鍵的是引導(dǎo)員工著眼于未來(lái)，而不是糾纏于多一分少一分。

問(wèn)：個(gè)人感覺(jué)很多基層員工心里沒(méi)有所謂的未來(lái)，眼前利益最重要，非常計(jì)較每分錢的得失，這種情況怎么辦？

專家解答：確實(shí)是這樣，計(jì)較未必是壞事，計(jì)較說(shuō)明他們關(guān)心，否則績(jī)效管理這個(gè)指揮棒就不好發(fā)揮作用了。重點(diǎn)在于扣分的依據(jù)的合理性，制度和目標(biāo)前期沒(méi)有深入溝通，工作完成情況有沒(méi)有記錄和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有加強(qiáng)《三度修煉》?？?jī)效管理的最高境界就是文化管理，企業(yè)文化管理。

問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)工作復(fù)盤應(yīng)該由HR跟著做還是領(lǐng)導(dǎo)帶著下屬做，如果是后者，如何確保復(fù)盤過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)足夠?qū)I(yè)地引導(dǎo)下屬進(jìn)行復(fù)盤，以及，關(guān)于教練式管理，您有什么好的學(xué)習(xí)資料和書籍推薦嗎？

專家解答：工作復(fù)盤，針對(duì)的是某項(xiàng)事情的流程，公司層面和部門層面都可以開(kāi)展，人力資源或企劃只是組織者。關(guān)于教練式咨詢，我正在撰寫《怎么抓管理：民企簡(jiǎn)明做法二十條》。

問(wèn)：復(fù)盤的方法，實(shí)際運(yùn)用中有哪些注意事項(xiàng)呢？

專家解答：1、找典型的最不應(yīng)發(fā)生的工作事項(xiàng)；2、過(guò)程中要求做好工作記錄；3、由流程的主責(zé)人員執(zhí)筆，并正式征求相關(guān)人員的意見(jiàn)；4、基于工作流程，不管流程涉及的人員的職位高低；5、面向未來(lái)的改進(jìn)。

問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)您對(duì)績(jī)效考核的透明化如何看待？

專家解答：績(jī)效制度、績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效總體得分、績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)需要透明，各個(gè)考核主體的打分不能透明。

問(wèn)：我們公司準(zhǔn)備把每個(gè)部門都作為獨(dú)立的核算單位進(jìn)行績(jī)效考核，想跟您請(qǐng)教一下在實(shí)施的過(guò)程中需要注意什么？

專家解答：1、盡可能把完整的供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)鏈條封閉在一個(gè)核算單元中，2、如果不完整，要建立內(nèi)部交易機(jī)制。

問(wèn)：我們公司是三級(jí)機(jī)構(gòu)，總部---分公司--項(xiàng)目部，老板總覺(jué)得項(xiàng)目經(jīng)理有不勝任的，想在考核指標(biāo)中加入能力素質(zhì)考核，我覺(jué)得素質(zhì)是管晉升等，最好不要混入到業(yè)績(jī)考核中。您的高見(jiàn)呢?另外指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源經(jīng)常有造假的，如何量化和控制?

專家解答：績(jī)效考核可以包括三個(gè)維度：業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，只不過(guò)能力和態(tài)度的考核周期要長(zhǎng)一些，如能力按年考、態(tài)度按季度考核等。

晉升可以采用積分累計(jì)器，折合成分?jǐn)?shù)，如考核結(jié)果、重大市場(chǎng)、技術(shù)、品牌貢獻(xiàn)等。

數(shù)據(jù)來(lái)源的造價(jià)：長(zhǎng)期—完成統(tǒng)計(jì)體系和信息化體系，短期—加強(qiáng)審計(jì)，秋后算賬，殺雞儆猴。

問(wèn)：指標(biāo)量化問(wèn)題方面還要向老師請(qǐng)教。比如，體系建設(shè)工作，怎么量化？是先作出計(jì)劃，按計(jì)劃考核嗎？但是計(jì)劃是當(dāng)事人做的，考核時(shí)材料也是當(dāng)事人提交的，但專業(yè)外的人很難檢查出質(zhì)量好壞。像這樣的情況又怎么解決呢？

專家解答：計(jì)劃不僅是當(dāng)事人做的，也是上下級(jí)互相溝通的結(jié)果，如果公司層面的計(jì)劃到位，就會(huì)層層分解下去。而且在管理時(shí)候，可以建立重點(diǎn)管理工作項(xiàng)目制管理，公司立項(xiàng)，完成了單獨(dú)給一筆獎(jiǎng)勵(lì)，即使不單獨(dú)給獎(jiǎng)勵(lì)，也可以通過(guò)加分項(xiàng)去解決，這樣就鼓勵(lì)下級(jí)多填報(bào)。

計(jì)劃的監(jiān)控，人力資源部很難做到，更多需要依賴上級(jí)。

問(wèn)：作為旅行社分公司總經(jīng)理如何考核績(jī)效？特別是新成立的，從哪幾個(gè)方面？

專家解答：團(tuán)隊(duì)建設(shè)/關(guān)鍵崗位人員到位、關(guān)鍵的管理體系建設(shè)、渠道建設(shè)、銷售收入，總之新設(shè)公司利潤(rùn)不應(yīng)作為主要指標(biāo)。

問(wèn)：您說(shuō)計(jì)劃的監(jiān)控，人力資源部很難做到，更多需要依賴上級(jí)。那對(duì)于護(hù)犢子的行為怎么解決，另針對(duì)高管的考核必須由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)嗎？

專家解答：上級(jí)的上級(jí)的上級(jí)......，就是總經(jīng)理或者董事長(zhǎng)，關(guān)鍵是董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理要狠抓目標(biāo)，就好辦了。

問(wèn)：總經(jīng)理（董事長(zhǎng)兼）關(guān)鍵沒(méi)有那么多時(shí)間，都是由人力資源部負(fù)責(zé)收集高管自己提交的支撐材料，所以執(zhí)行起來(lái)很難。

專家解答：總經(jīng)理或董事長(zhǎng)是公司人力資源管理的第一責(zé)任人，人力資源部只是組織者或者專業(yè)提供者。

問(wèn)：怎樣避免績(jī)效流于形式？

專家解答：目標(biāo)老是變，有等于沒(méi)有；高高舉起輕輕放下，人情分太多；考核與薪酬掛鉤不充分；考核與晉升和任用掛鉤不充分。避免流于形式需要1、強(qiáng)化績(jī)效目標(biāo)的確認(rèn)，借用盤思路促使上下同心。2、定期對(duì)目標(biāo)事項(xiàng)復(fù)盤，并提出改進(jìn)措施。3、建立強(qiáng)勢(shì)的績(jī)效文化，敢于下手。4、強(qiáng)化績(jī)效的應(yīng)用。

問(wèn)：結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)對(duì)接的問(wèn)題，比如考核人力資源分管副總，可以設(shè)置人均利潤(rùn)、員工流失率等指標(biāo)，那分解為過(guò)程指標(biāo)應(yīng)該怎么操作呢？是按周期來(lái)分解還是？

專家解答：有一些收入、利潤(rùn)或者招聘人數(shù)、培訓(xùn)次數(shù)這樣的結(jié)果指標(biāo)。但什么是過(guò)程指標(biāo)？比如搭建在線培訓(xùn)平臺(tái)，時(shí)間是1年，但是一年太長(zhǎng)了，我不好監(jiān)控，因此需要分解，第一步提出培訓(xùn)平臺(tái)設(shè)計(jì)思路、實(shí)現(xiàn)什么功能，第二步選擇IT服務(wù)商，第三步構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)的課程體系以及內(nèi)訓(xùn)師管理體系，等等，逐步分解并設(shè)定里程碑事件。

問(wèn)：生產(chǎn)企業(yè)的管理部門，工作很多屬于日常工作，這樣的工作如何量化？

專家解答：生產(chǎn)企業(yè)的管理部門，至少對(duì)于大量的中小企業(yè)，通常也會(huì)面臨著很多的管理提升工作。

問(wèn)：重點(diǎn)工作，也是要依據(jù)流程與制度進(jìn)行開(kāi)展的，做好后，可以加分，會(huì)不會(huì)在應(yīng)用結(jié)果上，增加激勵(lì)的比重？

專家解答：做一些正激勵(lì)，都是負(fù)激勵(lì)未必是好事。

問(wèn)：正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的比重，一般會(huì)在多少區(qū)間內(nèi)，會(huì)比重適合？

專家解答：通常我會(huì)建議企業(yè)，以負(fù)激勵(lì)為主正激勵(lì)為輔，當(dāng)然具體到某個(gè)企業(yè)差別很大。

問(wèn)：為什么會(huì)建議以負(fù)激勵(lì)為主？

專家解答：1、涉及到企業(yè)薪酬總額管理，2、負(fù)激勵(lì)更容易觸動(dòng)人，3、負(fù)激勵(lì)更有利于績(jī)效改進(jìn)。優(yōu)秀如聯(lián)想也會(huì)有很多罰款的事項(xiàng)。

問(wèn)：現(xiàn)在BSC平衡計(jì)分卡是很多大企業(yè)都在用的一種績(jī)效管控手段，這個(gè)是站在公司和部門的角度層層拆解，那有沒(méi)有BSC跟個(gè)人績(jī)效結(jié)合很好的例子呢？還是大家基本都是拆解到部門維度就OK了？

專家解答：BSC總體上應(yīng)用不成功，但是原理和思想很好，公司層面或者業(yè)務(wù)單元層面應(yīng)用效果更好，到部門和崗位層面應(yīng)用很難，BSC有四個(gè)層面，其中的一個(gè)核心思想是客戶，或者內(nèi)部客戶，部門和崗位層面，在中國(guó)的企業(yè)環(huán)境中很多建立不起內(nèi)部客戶的概念。

問(wèn)：這個(gè)內(nèi)部客戶的概念我不是很理解，請(qǐng)問(wèn)能具體講一下嗎？另外除了BSC還有什么類似比較成熟的方法？

專家解答：BSC，財(cái)務(wù)面、市場(chǎng)面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面，財(cái)務(wù)回報(bào)要靠市場(chǎng)靠客戶，客戶滿意度的實(shí)現(xiàn)依賴公司的整個(gè)供應(yīng)鏈條，也就是運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)的效率和效果依賴于人，客戶不會(huì)關(guān)心鏈條的某一個(gè)環(huán)節(jié)，而是鏈條的整體輸出效果。其中的客戶概念和流程概念充分體現(xiàn)。除了BSC，還有很多，如KPI、MBO等。