主題：《人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)》

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歡迎參加今天的課堂，今天想了很多主題，最后選的主題是《人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)》這里面可能有很多內(nèi)容要講，我大概列了一下。

一個是關(guān)于梯隊規(guī)劃怎么做，第二是關(guān)于儲備人員選拔標(biāo)準(zhǔn)和流程問題，第三是如何設(shè)計針對性的培養(yǎng)方案，包括如何把這些培訓(xùn)的方案做好。因為培訓(xùn)和培養(yǎng)是兩個概念，最后是如何做公司內(nèi)部競聘機制，今天從這幾個維度簡單跟各位做一個分享。

首先看一下，如果做梯隊的規(guī)劃很多人都說公司要做梯隊，要如何做規(guī)劃。其實說起來很容易，做起來不是很容易，因為有些公司，比如特別小的公司只有幾十個人，談不上所謂的梯隊，只有到一定規(guī)模的時候才會有非常系統(tǒng)的規(guī)劃。

公司干部規(guī)劃的核心是公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，一般情況下，一個公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較少的時候，假設(shè)說一個公司里業(yè)務(wù)發(fā)展為零，舉個例子，華為現(xiàn)在為止的干部梯隊，雖然也在做規(guī)劃，過去華為的干部增長速度是30-50%，這時候人員的數(shù)量就比較多，而到了一個程度之后，他們今天最大的問題是每年只有10%的增長，一定會有挑戰(zhàn)，人在往前排的時候，因為空間沒有那么多了，大家再去做的時候就會擠在一起，這時候就很多人會離開公司。

什么樣的公司最崩潰呢？2006年迪信通的時候，我們曾經(jīng)做了這樣一個規(guī)劃，規(guī)劃的結(jié)果是，當(dāng)時我們趕上公司發(fā)展高峰期，2005年公司融資了4000萬美元，老板每天干的活就是一個，不停講一個公司，就是開店，老板每天說開多少多少門店，那時候干部梯隊培養(yǎng)會很有感覺，因為公司大發(fā)展，所以你就會發(fā)現(xiàn)300-1000個門店的時候規(guī)劃就比較有價值，你知道有多少人可以培養(yǎng)上來，有什么樣的方式可以做上來，這是那個階段的規(guī)劃和想法。

還有一種方案是，整個公司的經(jīng)理偏弱，我們在去年做的一個咨詢方案是這樣，公司普遍管理能力較弱，基層員工流失率高，主管能力比較差。這時候怎么辦？老板想要解決主管的問題，一個是提升現(xiàn)有主管的能力，一個是有針對性的選拔儲備干部，這是一種方案，這種公司的特點是，核心內(nèi)容是以提升現(xiàn)有主管能力為主，另外開始進行儲備規(guī)劃，包括做一些基礎(chǔ)的東西，這種HR也需要一定的規(guī)劃。

從這個觀點上來看，一個公司新業(yè)務(wù)發(fā)展新區(qū)域拓展，或者是新的一些業(yè)務(wù)線條要上的時候，這時候你要開始進行儲備干部規(guī)劃，這個邏輯是對的，公司第一個是要把什么時候做儲備講清楚，不是所有的時間都要儲備，有的時候還沒有那么必要去儲備。

規(guī)劃就是看公司業(yè)務(wù)發(fā)展未來，你要評估一下未來的數(shù)據(jù)是什么樣的，基于這樣未來數(shù)據(jù)的增長量，你去看公司整個干部期望的數(shù)量是什么樣的，干部期望要求數(shù)量之后，你知道配多少人合適，我們最大的挑戰(zhàn)是，做了一大堆東西，很多公司業(yè)務(wù)講了一個觀點，當(dāng)你的公司干部團隊，沒有能力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，做新業(yè)務(wù)越快死的就越快。

第二部分是關(guān)于儲備數(shù)量的問題。很多人會問儲備多少人合適，是按照現(xiàn)有的主管30%還是50%，這要看業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)估。當(dāng)時我們在做迪信通的時候差不多按照50%儲備的，當(dāng)年如果我有500個店長的話，我就要儲備250個，因為我的發(fā)展速度可能要翻倍。這時候效果就比較好，因為你有大量的人員儲備，我給各位建議儲備的數(shù)量，要跟公司業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量對應(yīng)。但是我的觀點是跟業(yè)務(wù)發(fā)展速度要匹配。

到了2007年的時候，我們發(fā)現(xiàn)人員的數(shù)量就沒那么多了，2008年公司開店在收縮，沒有那么多的店可以開，如果這樣的時候，再那樣的去儲備干部，你發(fā)現(xiàn)儲備的越多流失率越高，原因它是一個量級的，超過這個量級的話你的儲備就是浪費。

因為你用不上，用不上的結(jié)果是你花了很多經(jīng)歷培養(yǎng)出來，最后都跑競爭對手那去了，因為你用不了。在2006年的時候，開店的話差不多是每一年做4期店長培訓(xùn)班，到了2008年以后就不那么做了，你發(fā)現(xiàn)公司開不了那么多店，只開一兩期培訓(xùn)班。

首先HR要做的是關(guān)于人員儲備的規(guī)劃。第二個問題是條件的問題，哪些人員可以作為儲備干部，比如儲備一個店長應(yīng)該是什么樣的，原來在迪信通的時候思路還是對的，第一個是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，一定是內(nèi)部業(yè)務(wù)的專家領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部業(yè)務(wù)的高手，現(xiàn)在很多公司都在做一個工作，培養(yǎng)很多這樣的學(xué)生，想通過這些學(xué)生做這個事情，但是這些學(xué)生做的不是很扎實。這時候你會發(fā)現(xiàn)，如果沒有一個特別好的領(lǐng)導(dǎo)下屬很難信服，這時候你會發(fā)現(xiàn)難度會很大，這個到底是不是合適，偶覺得應(yīng)該把他們扎實下來才是OK的，并不是把他們?nèi)拥礁鱾€部門走一圈。

當(dāng)年在公司的時候定的這個比例，如果想做儲備干部，業(yè)績必須排在前1/3，否則就不讓儲備。今天看起來這是對的，一定是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，業(yè)務(wù)最高的高手來做，這是第一部分，首先業(yè)績上要有要求。只有這個還是不行，業(yè)績很強了，但是這個人管理能力比較差，這里面就涉及到對侯選人員的管理潛質(zhì)的評估和改善，這方面要有一個評估內(nèi)容。

這些人到底管理潛質(zhì)是什么，我們?nèi)绾卧u價，這個也不是很難，主要是看管理團隊的能力。還有一個是過去有沒有這樣的經(jīng)歷，比如過去帶過團隊，你要看他的潛力和感覺，原來做過學(xué)生會主席的領(lǐng)導(dǎo)會可能會稍微好一點，這里就涉及到你要找到潛質(zhì)，包括跟員工的關(guān)系和交流，還有對新員工方面。這些方面是需要你把它列出來的，這些都屬于儲備干部的東西，把它列出來提幾個指標(biāo)就是OK的。

這是原來幾項指標(biāo)，公司內(nèi)部還要有評審機制，一個是他自己要想做，而且公司也有這方面的需求，這樣效果就會好很多，這個就是儲備干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)我們都應(yīng)該把它做下來，這樣是OK的。

儲備干部的選拔流程，如果沒有一個系統(tǒng)的規(guī)劃，儲備干部不是說儲備就OK了，一定要進行相關(guān)的培訓(xùn)，一定是我在做這個的時候先選拔，選拔之后隨時要上課。而上課的過程中最需要的就是規(guī)劃，前邊你要做的是把這些人員選出來以后，再給他們有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)，后面也會講到系統(tǒng)培訓(xùn)班怎么設(shè)計，如果短期做的話效果并不理想，一般是做中長期的設(shè)計方案，這樣效果就會好很多。

一般儲備干部的選拔有兩種，一種是個人申請，第二個是主管推薦，這兩個方法都是OK的，在做的時候形成一個基本評審的東西，儲備基本的東西問題不大，這個沒有特別難的。一個最難做的是儲備總經(jīng)理級的，如果公司很大的時候要儲備一些高層，這時候個人綜合能力和格局要評估，未來有什么空間都要考慮，這時候選一些比較合適的人，這才是OK的，否則你選完儲備干部之后會發(fā)現(xiàn)格局不對。

這是選拔的基本標(biāo)準(zhǔn)和流程，一個標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績的問題，一個是個人的管理潛質(zhì)，還有一個是選拔的流程，個人申報和公司舉薦相結(jié)合。（未完待續(xù)）