在這樣一個互聯(lián)互通的商業(yè)勻速時代，基于大數(shù)據(jù)的時代，基于客戶價值和人權(quán)主權(quán)的時代，這樣一個有機(jī)生命相互依托的生態(tài)圈時代，對人力資源管理究竟會有什么樣的影響？

最近我們花了不少精力，對一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行了咨詢和研究。特別是結(jié)合小米等公司的案例考察，我發(fā)現(xiàn)有如下特征：

一、人力資源管理的核心是“花80%時間找人”。只要到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去看看，你會發(fā)現(xiàn)這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力部門80%的時間都在極力找人，他們?nèi)肆Y源管理的核心就是滿世界找人，找最好的人，最聰明的人，最有創(chuàng)意的人。小米公司的雷軍就說過，在創(chuàng)業(yè)期間，人力資源80%的時間是滿世界在找人。

二、去績效考核。過去，所有企業(yè)都在提績效考核，都在抓績效管理。但是一些互聯(lián)網(wǎng)公司則提出，要“去績效考核”，強(qiáng)調(diào)員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性工作，靠自我責(zé)任驅(qū)動，不需要用高績效目標(biāo)去驅(qū)動。這讓我們這些做人力資源研究的學(xué)者，感到很困惑。一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)老總對我說，彭老師我們現(xiàn)在沒有KPI，沒有所謂的績效考核。

三、去職位化。企業(yè)過去5個層級，6個層級，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變成了2個層級，最多3個層級，組織越來越偏平化。之前我們一直在講，要建立企業(yè)的職位體系，現(xiàn)在人家告訴我，我們不需要職位體系，要去管理層、去中微層領(lǐng)導(dǎo)，不搞職位體系，去職位化。出現(xiàn)了“倒三角”、網(wǎng)狀組織。像小米公司，就強(qiáng)調(diào)“少做事、管理扁平化”，認(rèn)為只有這樣才能把事情做到極致，才能快速。

四、去權(quán)威管理。過去人力資源管理更多的意見是聽老板的，人力資源的理念都是老板的理念，現(xiàn)在更多是要聽員工社區(qū)的意見，聽他們對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的意見。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)里產(chǎn)生各種意見的聲音，其影響力可能不再是來自企業(yè)高管，可能是“意見領(lǐng)袖”的?，F(xiàn)在動不動就會發(fā)生一些群體行為，一個屌絲在微博、微信社區(qū)上可以和成千上萬的屌絲互動，力量不可小覷。在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)里，有可能看上去很不起眼的一個人，他時不時發(fā)表意見，引起共鳴，就容易引發(fā)群體行為。特別是在80后、90后身上，為了解決某一問題，大家已經(jīng)不再訴求所謂的威權(quán)渠道。當(dāng)然，這種群體性作用，不光是負(fù)能量，有時候可以是正能量，好比企業(yè)遇到某一個問題，在員工社區(qū)里面互動，通過和大家一起集思廣益，就能集中解決企業(yè)問題。

五、去企業(yè)忠誠。以往，我們時刻提醒企業(yè)要提高員工的滿意度、提高員工的忠誠度。現(xiàn)在我就遇到了一家企業(yè)，他們老板對我說，不需要員工一直忠誠，只要保證他在企業(yè)里能幫我解決某一問題，當(dāng)他兩三年之內(nèi)，他所有的人力資本都貢獻(xiàn)出來，他就可以走人。許多高科技企業(yè)里，一些老板也是持有這樣的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為人才最多用兩到三年，要持續(xù)用了五年，他的人力資本的邊際效益就會遞減，就會導(dǎo)致組織活力的衰減。這個時候，人才就必須流動到其他企業(yè)里面去。從這個角度來講，我們現(xiàn)在已經(jīng)不再過分要求員工對企業(yè)忠誠，是去人才私有化，去企業(yè)忠誠、去員工忠誠；只要對專業(yè)忠誠，對職業(yè)忠誠是追求“不求人才為我所有、只求人才為我所用”，從“以人為本”到“以用為本”。

過去衡量一個企業(yè)競爭力，看企業(yè)有多少人才，現(xiàn)在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是有多少人才為企業(yè)所用。把全球最優(yōu)秀的人才，都為我所用，這是我所說的人力資本的概念。我們的人力資源不再是所謂的人才擁有量，而是人才的使用量，這個是一個全新的概念。

許多專家提出人才要“以人為本”，有的專家則認(rèn)為要“以用為本”，核心關(guān)鍵是用好人才。作為企業(yè)來講，是如何有效的去用人。不再簡單的把人才作為企業(yè)最大的財富，企業(yè)最大的財富應(yīng)該是擁有多少人才的知識。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才是流動的，人才也不可能不流動；人才的知識是需要管理的，我們要能夠讓人才與企業(yè)的利益有力結(jié)合在一起，要能夠讓人才把最好的才華與企業(yè)的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。即便人才流動出去，但他已經(jīng)把他的知識留在了企業(yè)。

我的觀點(diǎn)是，互聯(lián)網(wǎng)時代的人才是忠誠于客戶價值，忠誠于自身的職業(yè)，忠誠于自身的專業(yè)，不再簡單地忠誠于企業(yè)。企業(yè)忠誠的概念已經(jīng)發(fā)生了擴(kuò)展，發(fā)生了巨大的變化，尤其對一些特殊的專業(yè)人才，他可以同時被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時代，會出現(xiàn)大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存，他所忠誠的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業(yè)當(dāng)成一個客戶，用他的專業(yè)能力為這個企業(yè)提供服務(wù)，是以客戶為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業(yè)忠誠的概念。

六、去中心化。我認(rèn)為我們已經(jīng)進(jìn)入了人力資源價值網(wǎng)時代，進(jìn)入了新四化，歸核化、流程化、價值化、平臺化，最終形成網(wǎng)絡(luò)，就是開始跨越邊界，人力資源價值貢獻(xiàn)，開始不再是上下左右，而是上下左右全方位為企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營服務(wù)，是全方位的創(chuàng)造人力資源的價值。現(xiàn)在不少的中小型企業(yè)在人力資源管理上提出“去中心化”，其實(shí)這不矛盾，我所講的歸核化，就是講人力資源的核心的使命更重要是在戰(zhàn)略層面，但應(yīng)對事務(wù)層面上的的確確要去中心化。去核心化是一種趨勢，因?yàn)樾∪宋镌谶@樣一個時代，也可以有大創(chuàng)造、大貢獻(xiàn)。

七、施行“人力資本合伙人制度”。人力資源發(fā)展到今天，中國企業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)能不能真正轉(zhuǎn)型升級的就在于人力資本是不是能像物質(zhì)資本、資金資本一樣，能夠有平等的話語權(quán)，平等的交易權(quán)。平等的話語權(quán)、平等的交易權(quán)的體現(xiàn)，正是出現(xiàn)這種人力資本合伙人制度，我認(rèn)為是三個方面的要求：

第一，真正體現(xiàn)人力資本是一種特殊的資源，它要優(yōu)先投資；

第二，人力資本作為一種資本，它跟貨幣不一樣，要對剩余價值具有索取權(quán)；

第三，人力資本靠它的智慧參與企業(yè)的經(jīng)營決策。

通過觀察高科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，我覺得我們已經(jīng)迎來人力資本合伙人制度的時代。人力資本不僅是參與利潤分享，還參與企業(yè)的經(jīng)營和決策。這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中得到良好的體現(xiàn)，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是外資企業(yè)，但是企業(yè)的掌控還是在中國的合伙人身上，為什么這樣講？是人力資本在發(fā)揮影響和取到?jīng)Q定性力量，人力資本合伙人依靠自身的智慧實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)的有效管理。我們看看中國的很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是外資股份占大頭，可最終還是控制在人力資本合伙人手上，在企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人手上。為什么阿里巴巴、京東去美國上市，因?yàn)槊绹馁Y本市場承認(rèn)人力資本合伙人制度，因?yàn)槿肆Y本和貨幣資本處在一種平等的交易關(guān)系中，處于平等的話語權(quán)關(guān)系中。在中國，我們還有一個轉(zhuǎn)型期，但是互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)使得我們縮小了跟美國、跟世界的差距，我們許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠一步跨到人力資本合伙人的新的體系，從這些變化上來講，會對人力資源管理帶著全新的影響和沖擊。

八、堅持“一流人才、一流待遇、一流貢獻(xiàn)”。小米公司成長是互聯(lián)網(wǎng)時代典型的現(xiàn)象。小米在短短的幾年之內(nèi)，迅速集中一批優(yōu)秀的企業(yè)家，短短的幾年之內(nèi)，依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的創(chuàng)新，迅速成為手機(jī)行業(yè)的黑馬。按照雷軍的說法，他的管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新就是基于互聯(lián)網(wǎng)思維，他提出要和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。他覺得如果一個人不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效的幫助這個團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到正常的工作效率。小米人，都是互聯(lián)網(wǎng)干過的人，有技術(shù)一流，有熱情，有戰(zhàn)斗力。真正體現(xiàn)了一流員工做出一流的產(chǎn)品，一流的貢獻(xiàn)。

過去老板經(jīng)常提一個理念，叫用三流的工資待遇，去獲取二流的人才，然后讓他們做出一流的貢獻(xiàn)。這種思維是經(jīng)濟(jì)學(xué)思維，就是以最小的勞動額度、最小的人力資本投入去獲得最大化收益，是用最小的投資和最小的勞動報酬，換取人才最大的貢獻(xiàn)。只有在人口紅利時代才能夠做到這一點(diǎn)，現(xiàn)在面對一大堆聰明人、一流人才，老板還玩這種招數(shù)，是失效的。這種思維不適宜互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代一定是一流待遇，一流人才，一流貢獻(xiàn)。

九、依靠價值信仰自我管理。還是拿小米公司來講，雷軍認(rèn)為優(yōu)秀人才本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動力和自我管理能力，并以此設(shè)定管理方式，和信任的方式。雷軍說小米的建立是基于使命感，基于信仰，當(dāng)員工對公司的產(chǎn)品有信仰，管理就變得簡單了。我認(rèn)為最重要的是他的團(tuán)隊(duì)里面都是一些已經(jīng)衣食無憂的人，所以這批人才可以靠信念聚在一起。小米不設(shè)立考核指標(biāo)，大家都在拼命干，他們七個合伙人，搜公眾號人力資源心理學(xué)全是老板，可能過去做的是小事業(yè)，現(xiàn)在大家之所以能合在一起，想干出大事業(yè)，不存在為五斗米折腰，所以這批人可以為了共同的目標(biāo)奮斗。同時，這批合伙人，都在人力資本上實(shí)現(xiàn)了自身價值。我個人認(rèn)為，考驗(yàn)的指標(biāo)是小米真正上市了以后，也可能公司上市以后，這七個人就散伙了。

十、強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。小米是6*12小時工作制，小米堅持了將近三年。小米從來沒有實(shí)行過打卡制度。小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升制度，大家都會為了晉升做事情，會導(dǎo)致價值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶創(chuàng)新。其他公司對工程師強(qiáng)調(diào)的是把技術(shù)做好，在小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負(fù)責(zé)。

十一、與客戶交朋友，把客戶當(dāng)員工。這一點(diǎn)小米是學(xué)習(xí)海底撈。就是把“與客戶交朋友”變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權(quán)力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機(jī)還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。小米就是靠粉絲的傳統(tǒng)，把粉絲當(dāng)朋友當(dāng)員工，淡化與客戶之間的界限。像雷軍所說的，做朋友的心理就是，如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎么做?那當(dāng)然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。

十二、透明的利益分享機(jī)制。像小米公司就有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行全員投資計劃，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，員工可以針對一些新項(xiàng)目進(jìn)行投資。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。另外有足夠的回報，一是工資上體現(xiàn)主流，第二是在期權(quán)上有很大的上升空間，而且每年公司會有一些內(nèi)部回購，第三團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的滿足感，上千萬計的粉絲用戶在積極推崇他們，增加了榮譽(yù)感，第四是讓粉絲參與創(chuàng)新和設(shè)計，對粉絲的創(chuàng)新進(jìn)行命名，對粉絲的設(shè)計進(jìn)行命名，就等于把社會的人力資本資源整合到了企業(yè)，一千萬的粉絲的智慧就變成了企業(yè)的人力資源。

類似小米的這種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們提去績效考核也好，提少做事、管理扁平化也好，這屬于小米公司本身的特點(diǎn)。但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，畢竟出現(xiàn)一種人力資源管理的新現(xiàn)象，對于這種新的現(xiàn)象，也是預(yù)示著人力資源管理出現(xiàn)了新的動態(tài)，我認(rèn)為不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是高科技的企業(yè)，是必須引起關(guān)注的。

互聯(lián)網(wǎng)時代是人的一場革命

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的人力資源管理究竟會發(fā)生哪些變化？如何重構(gòu)管理新思維？如何設(shè)計互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理模式？據(jù)我自己這段時間對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的理解，我概括、提煉一下，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理必須考慮十大變化：

第一、員工是客戶，客戶是員工。員工跟客戶之間的界限模糊了，員工與客戶之間無邊界，共同在為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值。如小米的粉絲軍團(tuán)就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍。此外，人力資源管理邊界也延展了，人才價值創(chuàng)造邊界與范圍也擴(kuò)展了，人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了客戶。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代，員工與客戶之間是價值創(chuàng)造、無邊界的時代。

第二、大數(shù)據(jù)提升人力資源決策能力。對于這個時代來講，我們必須關(guān)注大數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)化來提升人力資源決策的科學(xué)性。一方面來講，人與組織之間，人與人之間的互聯(lián)互通，積聚了大數(shù)據(jù)，為人力資源的程序化決策提供了科學(xué)依據(jù)，程序化決策在未來完全可以依據(jù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行；另一方面，從經(jīng)營層面上講，這個叫非程序化決策，這種非程序化決策，更多是在體現(xiàn)企業(yè)高層的意志、高層的理念，背后更需要大量的數(shù)據(jù)來說話，更需要大數(shù)據(jù)分析進(jìn)行選擇性決策。我建議：

1、企業(yè)要隨時隨地去收集工作現(xiàn)象，員工和員工的互通互聯(lián)的數(shù)據(jù)；

2、通過大數(shù)據(jù)分析去了解員工的價格數(shù)據(jù)與期望，從而制定基礎(chǔ)策略；

3、通過大數(shù)據(jù)分析去尋求職位系統(tǒng)，分析最佳效率的關(guān)系提高人事決策的科學(xué)性；

4、通過大數(shù)據(jù)分析勞動關(guān)系沖突的臨界點(diǎn)，去減少絕對的矛盾和沖動，降低成本，減少對抗。

我覺得，未來人力資源要有人力資源的計量專家，有人甚至提出來要有數(shù)學(xué)家，因?yàn)楝F(xiàn)在的人力資源開始真正進(jìn)入到量化人力資源階段，叫數(shù)據(jù)化人力資源管理階段。過去說在中國企業(yè)搞人力資源軟件的人，基本都屬于虧本狀態(tài)，投入大量的人力、物力去做軟件，但沒有產(chǎn)生價值，原因就是人是個性化的，而企業(yè)又全是非程序化的決策。未來數(shù)據(jù)化階段，企業(yè)越來越多的人力資源決策，可以進(jìn)入到程序化決策。這也為我們的人力資源的數(shù)據(jù)服務(wù)公司以及軟件公司，提供了市場化的空間。但是要基于大數(shù)據(jù)，不是簡單的進(jìn)行人力資源數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，軟件公司要有一批真正有懂經(jīng)營、懂業(yè)務(wù)的人，能夠幫助企業(yè)去挖掘人力資源與客戶資源的數(shù)據(jù)。未來不是以軟件技術(shù)致勝，是你的內(nèi)容致勝，分析方法致勝。軟件公司絕對不能是一批純粹搞技術(shù)的人，必須了解企業(yè)經(jīng)營，必須了解企業(yè)業(yè)務(wù)，必須了解深刻的掌握人性，然后從數(shù)據(jù)之中去挖掘人類的情感需求，從小樣本中去推算大趨勢，為人事決策提供依據(jù)。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，對人力資源服務(wù)提供了全新的發(fā)展，未來的人力資源服務(wù)公司誰擁有大數(shù)據(jù)，誰擁有大數(shù)據(jù)分析模型和解決方案，誰就擁有未來。

第三、核心人物非核心。剛才已經(jīng)講過“去中心化”，強(qiáng)調(diào)源頭自主經(jīng)營，小人物也能大創(chuàng)造、大貢獻(xiàn)。過去是串聯(lián)系統(tǒng)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個網(wǎng)狀的并聯(lián)的分布式生態(tài)體系，是一個網(wǎng)狀與并聯(lián)的分布式分散引擎系統(tǒng)，老板和CEO不再是組織的唯一核心，在某種意義上，他真正是以為客戶為核心，不是以老板和CEO為核心。過去的組織體系的重心都在老板，都在CEO，未來是倒過來，CEO和老板不再是組織的單一的指揮命令中心，不是首席指揮官，每一個員工都需要高度自治，每一個員工都可以在自己的崗位發(fā)揮關(guān)鍵作用，在某種意義上以后老板就只是企業(yè)的精神的象征。海爾現(xiàn)在所倡導(dǎo)的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度、員工自主經(jīng)營”就是在強(qiáng)調(diào)這個。同時，組織的話語權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時代是分散的，過去組織的話語權(quán)在上，是自上而下的單一的話語權(quán)，但在互聯(lián)網(wǎng)時代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，價值鏈環(huán)節(jié)，誰就絕對擁有話語權(quán)，誰就可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級制，認(rèn)為任何層級的人將來都可以變成組織運(yùn)行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心，這就是的去中心化。

第四、微創(chuàng)新與大貢獻(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，實(shí)際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創(chuàng)造的革命，即人的價值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個小人物就能夠撬動大事業(yè)、創(chuàng)造大價值。因此許多企業(yè)家講，互聯(lián)網(wǎng)時代要更關(guān)注企業(yè)的“小人物”。比如微信產(chǎn)品，它的產(chǎn)生就不是騰訊的核心部門。可能一個微創(chuàng)新，一個非核心部門，它的商業(yè)模式創(chuàng)新，就可能帶來整個企業(yè)顛覆的創(chuàng)新，可能一個組織它的這種變化的發(fā)展方向就不是向核心去聚集，很可能向非核心去聚集，這個是互聯(lián)網(wǎng)時代的一個特點(diǎn)。所以，我們在互聯(lián)網(wǎng)時代有可能是小人物作出大貢獻(xiàn)。為什么小人物能夠做出大貢獻(xiàn)呢？與企業(yè)的組織化的數(shù)據(jù)和平臺有關(guān)，小人物能夠個人借助于組織平臺創(chuàng)造大價值。未來組織之中，人在組織能不能創(chuàng)造價值，最關(guān)鍵他能不能善于借助于公司的平臺以及公司的知識管理去放大個體人力資源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部門就可能撬動大事業(yè)，創(chuàng)造大價值。

第五、提升人才的價值體驗(yàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，作為企業(yè)來講，人力資源管理不僅僅要關(guān)注核心人才，也應(yīng)該關(guān)注非核心人才，強(qiáng)調(diào)人才的價值體驗(yàn)。特別是互聯(lián)網(wǎng)時代信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由的表達(dá)自身的情感變化和價值訴求，企業(yè)要學(xué)會尊重員工社區(qū)形成共識和意見。企業(yè)的人力資源產(chǎn)品的研發(fā)，要關(guān)注員工的情感訴求和價值需求，要增加人才對人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價值體驗(yàn)。增強(qiáng)體驗(yàn)并不意味著我們要投入更大的資金，而是要讓人力資源產(chǎn)品走向更精益化、更個性化、更情感化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數(shù)字大師，又是人性大師。既要尊重數(shù)據(jù)事實(shí)，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)情感的鏈接，去提升人才的價值體驗(yàn)。

第六、打造人才供應(yīng)鏈。在高速的成長時期，不僅是一個變革的時期，更強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應(yīng)鏈，更強(qiáng)調(diào)的是如何快速、精準(zhǔn)選擇，去滿足企業(yè)高速成長的需要。同時要構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈。這有很多的基礎(chǔ)工作要做。

第七、實(shí)時反饋溝通，全面認(rèn)可激勵?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，人與組織之間、人與人之間的溝通無障礙了，確保溝通無障礙，是可以減少很多企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗的；過去強(qiáng)調(diào)的是物質(zhì)激勵、獎賞性激勵和周期性激勵，那么現(xiàn)在應(yīng)該是：讓評價無時不在，無處不在；讓激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于自身成長的行為都應(yīng)該得到認(rèn)可和激勵。只要員工做出了任何有利于客戶，有利于企業(yè)，有利于自身發(fā)展的行為，我們就要隨時隨地進(jìn)行激勵。尤其在工資總額不長的前提條件下，調(diào)動基層員工的積極性就是要提高他們的價值體驗(yàn)，提高人力資源產(chǎn)品服務(wù)，隨時隨地對他進(jìn)行認(rèn)可，評價。包括中層認(rèn)可，關(guān)愛認(rèn)可，績效認(rèn)可，提問認(rèn)可，成長認(rèn)可等等。

第八、從企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造所有制。這是我新提出的一個新概念，叫價值創(chuàng)造歸屬制，它不再是一種人才所有制了。在互聯(lián)網(wǎng)時代，從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強(qiáng)調(diào)“不求人才所有、但求人才所用”，不追求絕對擁有，而追求有效使用。

第九、從組織忠誠到職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠。我們要從單一的企業(yè)忠誠走向職業(yè)忠誠、專業(yè)忠誠、客戶忠誠?，F(xiàn)在老板最困惑的是流動性太大了，所以老板都試圖通過文化來解決價值觀的認(rèn)同問題、凝聚力的問題。但也必須認(rèn)識到，這個時代不再簡單強(qiáng)調(diào)組織忠誠了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠。

第十、價值創(chuàng)造方式從有限到無邊界。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)、因?yàn)榻M織變革，員工的價值創(chuàng)造發(fā)生變化，它無時不在，無處不在，它可以隨時隨地為客戶去創(chuàng)造價值。要像小米的粉絲軍團(tuán)一樣，懂得去提高價值創(chuàng)造的人性以及他的忠誠度；要關(guān)注員工的需求，左要支持業(yè)務(wù)，右要構(gòu)建人力資源的價值創(chuàng)造；要實(shí)現(xiàn)人力資源的跨邊界，要關(guān)注價值創(chuàng)造、價值貢獻(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)化需求，構(gòu)建跨邊界的人力資源框架。今后，很多人力長期的工作可能要通過人力和外交的方式，多元化邊界賦予人才共同參與模式。

解決問題本源的內(nèi)容不會變

互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理，需要設(shè)計跨邊界的人力資源管理職能，重構(gòu)人力資源的職能體系。最近看到一些企業(yè)人力資源部門的原有職位都沒有了，像華為人力資源部門的許多職能都取消了，變成的8個小組，已經(jīng)沒有XX經(jīng)理，XX經(jīng)理，全叫小組長，變成一個項(xiàng)目來進(jìn)行整合人才，人才不僅來自內(nèi)部，還有來自外部。人力資源管理出現(xiàn)了微管理模型，微工作、微時間、微團(tuán)隊(duì)、微創(chuàng)新、微管理、微政策，這就使得一個組織它既構(gòu)建了一個公共的基于大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)化的平臺，同時又通過微人力資源管理去集合組織。

我們也不能簡單地去理解互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理概念。去管理層，把管理層減少了，但是管理團(tuán)隊(duì)增加了，不能簡單的說現(xiàn)在去管理化，就不要職位體系了，結(jié)果職位體系比以往變得更復(fù)雜，更需要精準(zhǔn)，更需要精益化的管理，更需要建立職位體系跟能力體系一個有效的精準(zhǔn)的配置；不能簡單的說去KPI，就不搞KPI了，小米沒有KPI，小米明年出貨量要達(dá)6000萬臺，明年銷售額要超過千億，這就是小米的KPI；我們說去會議，不開會了，能不開會嗎？只是開會的形式不再是坐在辦公室，是更大的會議，更多的人員，只是會議的方式發(fā)生變化，大家對解決問題本源的內(nèi)容是沒有變的。

互聯(lián)網(wǎng)時代，我們的企業(yè)要研究這些新東西，要利用好新東西，但最終還是要回歸到客戶價值的本位，人才本位。本源的東西是不會變的，不管是互聯(lián)網(wǎng)時代，還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，甚至認(rèn)為100年以后，200年以后，還得以人才為本。任何一個時候都要以客戶為中心，以奮斗者為本。