一家中國公司登陸紐交所，并創(chuàng)下美股史上最大規(guī)模IPO（首次公開發(fā)行上市）的記錄，這注定被國人視為"走向世界"的驕傲、被世界視為"中國崛起"的信號，向世界講述了一個中國故事。

在阿里巴巴成功的背后，是數(shù)萬員工的付出與貢獻。阿里巴巴的人力資源管理在其中起了很大的作用。今天小編就帶你一起了解一下阿里巴巴的人力資源理念。

文化使命：讓天下沒有難做的生意！

企業(yè)文化的內(nèi)容在許多情況下都是說不清道不明，比如什么是使命，什么是愿景，什么是價值觀，等等。雖然理論上可以給出這樣那樣的定義，但實踐中卻是各有各的理解各有各的疑問。翻看馬云語錄，談到阿里巴巴的企業(yè)文化特別是阿里巴巴的使命、目標(biāo)、價值觀，突然間有了一點啟發(fā)：

1、使命一定是員工能時刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？讓天下沒有難做的生意。在這一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，無論B2B的阿里巴巴還是C2C的淘寶網(wǎng)，包括支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽，實質(zhì)上都是為了幫助客戶更好地做生意，更好地賺錢，更好地成功。管理上常講使命是企業(yè)存在于社會的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直觀地理解為公司和員工的夢想。阿里巴巴所開展的任何一項業(yè)務(wù)，阿里巴巴員工所做的任何一件事情，都是沖著"讓天下沒有難做的生意"這一夢想去的。最關(guān)鍵的是，員工能時刻感受到公司客戶第一的文化，時刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的聯(lián)系。

2、目標(biāo)一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三個目標(biāo)（按我的理解，可能就是一些企業(yè)所稱的愿景）：做一家102年的公司；進入世界10大網(wǎng)站；只要是商人一定用阿里巴巴。外人總感覺有點怪怪的，這也是馬云曾經(jīng)并且現(xiàn)在也被一些人視為"瘋子"、"狂人"的一個原因。但馬云曾經(jīng)說過一段話，大意是說阿里巴巴所說的不一定全對，但一定是真心相信的，而許多人說的全對，但可能連自己都不相信。阿里巴巴的三個目標(biāo)大不大，不可謂不大，狂不狂，不可謂不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢說所有人都相信，但起碼高管層和中堅力量是相信的，特別是馬云自己肯定是相信的。所以，大沒關(guān)系，狂也沒關(guān)系，外人不信還沒關(guān)系，關(guān)鍵是自己信不信。

3、價值觀一定是需要堅決捍衛(wèi)的。馬云特別講到一段歷史，幾年前阿里巴巴遭遇很大的困難和壓力，可以說面臨生死存亡危機。這個時候公司里有一種代表性的意見認為必須給客戶回扣，只有給客戶回扣公司才能生存下來。一天的會議和爭論之后，馬云結(jié)論性地指出，寧可明天關(guān)掉這家公司，也絕不允許任何人給回扣，誰給回扣誰離開。公司的一位銷售明星僅僅因為給了幾千元的回扣被斷然開除。然而阿里巴巴"誠信"的價值觀也徹底樹立起來，并且最終贏得客戶的認同和尊重，成為阿里巴巴未來高速成長的重要基礎(chǔ)。所以，價值觀是煅造出來的而不是打造出來的，不經(jīng)歷在異常艱難的兩難選擇中對企業(yè)家和員工心智的洗禮和考驗，怎么可能形成內(nèi)化于心的價值觀？

順便說一句，有文化的企業(yè)一定是有故事的企業(yè)，一定是有歷史（不是簡單的時間概念）的企業(yè)，一定是有精神領(lǐng)袖的企業(yè)。這也是從阿里巴巴引發(fā)的另外一點思考和啟迪。（更多企業(yè)文化、HR管理類分享，推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫微信GHRlib，平臺累計關(guān)注人數(shù)已超80萬。）

做與業(yè)務(wù)結(jié)合緊密的員工個性化管理

作為阿里巴巴的HR，我們的挑戰(zhàn)在于，在如此快速成長而多變的業(yè)務(wù)形態(tài)下，要如何能夠兜底，托得住、穩(wěn)住整個團隊，同時引進人才。

目前阿里巴巴正在進行的HR組織變革正在將更多的管理重心轉(zhuǎn)移到與業(yè)務(wù)結(jié)合緊密的員工個性化管理上來。通過建立薪酬服務(wù)中心，以及更全面覆蓋招聘、入離職、報銷等標(biāo)準化公共服務(wù)的HR運營中心，原本分散在各業(yè)務(wù)HRBP的事務(wù)性工作將會被集中起來統(tǒng)一管理。而從中被解放出來的HR，則能將更多的精力投入到與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的人才盤點、績效評估、組織文化建設(shè)等事務(wù)上。

隨著阿里巴巴的人員規(guī)模擴大，HR配比預(yù)期將會降低到1：250至1：300之間，但這樣的管理精細度也仍然被要求保留。

"在阿里巴巴，人才對最終業(yè)務(wù)成效的影響很大，尤其是在創(chuàng)業(yè)型的業(yè)務(wù)中，我們需要給人才更多的自主權(quán)和更大的想象空間。"伴隨互聯(lián)網(wǎng)時代而來的大數(shù)據(jù)將能夠幫助到HR調(diào)整工作方式，適應(yīng)這樣的改變。"建立大數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)更多注重員工的個性化差異，將員工真正當(dāng)成資源，給他們更好的平臺，并能在公司有項目時快速地找到他們，高效地組建團隊，為企業(yè)帶來更高的回報。

招聘：以誠信為最優(yōu)先考慮因素

在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩。招聘形式有很多，但無論那種形式，誠信都是第一考量的因素。

1、選人，誠信為先。對于阿里巴巴來說，其招聘人才的首要要求就是誠信，馬云認為這是最基本的品質(zhì)，有就有，沒有是很難培養(yǎng)的。2006年2月10日，在阿里巴巴一年一度的全體員工大會上，馬云向員工們宣布了以"誠信建設(shè)和知識產(chǎn)權(quán)保護"作為公司新一年的三大主題之一。同時，阿里巴巴強調(diào)對客戶的誠信，永遠不給客戶回扣，給回扣者一經(jīng)查出立即開除。

2、重視職業(yè)道德。阿里巴巴很看重員工的職業(yè)操守，這是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一個重要的原因，因為她不希望挖過來的員工變成不忠、不孝、不義的人。從競爭對手那邊挖過來的人，如果讓他說原來公司的機密，他對自己的舊主就是不忠；如果不說原來公司的機密，他對現(xiàn)在的新公司就是不孝；即使不讓他說原來公司的機密，他在工作中也會無意識地用到，這樣他就是不義了。

3、跳槽多不可靠。馬云曾這樣說過："我不喜歡跳槽的人，年輕人一個簡歷上前面五年換八個工作，這個人我一定不要他，他不知道自己想干什么，尤其跨N多的領(lǐng)域，不太會有出息。"

讓員工自主學(xué)習(xí)的培訓(xùn)才有效

在阿里巴巴，會根據(jù)員工不同的偏好，分為三個職業(yè)階梯，使性格不同、對自己未來規(guī)劃不同的員工都能夠滿意。比方說，你希望平衡生活，按部就班，照顧家庭，不需要有太多挑戰(zhàn)，太多壓力，你可以選擇去做S序列。S序列都是標(biāo)準工作的序列，你只需要按照現(xiàn)有的方式做事就行了。如果這個人很擅長跟別人打交道，跟別人溝通的，并不喜歡對著機器做事情，你可以選擇M的序列去發(fā)展。其實不同類型的員工，選擇各不相同，所以人的發(fā)展絕對不是企業(yè)一廂情愿的事情，而是企業(yè)和個人的主觀共同來發(fā)生的，只有當(dāng)這種需求是大家都想要的，這個時候才會得到各方面的配合，才能得到認同，才能把"試"轉(zhuǎn)化為"學(xué)".在阿里巴巴，我們鼓勵內(nèi)部教學(xué)相長的文化，不斷建立內(nèi)部員工分享的氛圍，希望營造一個要學(xué)一定要有行動，有了行動一定要有帶來結(jié)果的學(xué)習(xí)氛圍。

先要決定你的目標(biāo)，再決定你在培訓(xùn)行為，然后評估帶來什么結(jié)果。如果想在阿里巴巴做到這一條，先要把不同的人員進行定位，因為不同定位的人，他需要的能力不一樣，你給他的東西就不一樣。

在阿里巴巴，年輕人平均27歲，好多人都有一個共同特點，很多員工是被爸爸媽媽培訓(xùn)大的，被老師培訓(xùn)大的，所以他自己自主學(xué)習(xí)的意愿還不是特別強。面對這群員工，用的方法又不一樣。先培養(yǎng)行為，當(dāng)他看到這種行為的結(jié)果，然后再去轉(zhuǎn)變他的觀念。就好比小孩子刷牙，你可以跟小孩子講刷牙可以避免蛀牙，蛀牙是怎么產(chǎn)生的，講了一大堆，小孩子也不懂什么是蛀牙。爸爸媽媽教小孩，一定是規(guī)定你早上、晚上一定要刷，先刷了再說，然后刷到二十多歲，他才知道為什么爸爸媽媽教我刷牙。這是行為帶來結(jié)果改變思維的過程。

既然有了能力的需求，也有了發(fā)展行動的方向，這時候我們就開始設(shè)計很不一樣的學(xué)習(xí)方法，來推動能力的建設(shè)。阿里巴巴學(xué)習(xí)的項目名稱很怪，什么夜校、課堂等，我們把這些名字拿來，希望強化這個概念。其實里面的內(nèi)容還是管理體系，包括阿里巴巴所有的管理人員必須接受的強制性培訓(xùn)，如三A課程等。從低級的員工，到高管級的，我們給每個員工制定了不同的選修和必修項目。

每年我們會選擇公司在管理上最嚴重的問題，最需要解決的問題，請高管配合HR同事，共同完成對員工的訓(xùn)練。在學(xué)習(xí)的過程中，他們會互相發(fā)表自己的看法。在阿里巴巴中國網(wǎng)站，員工還可以根據(jù)自己學(xué)習(xí)的期數(shù)，建立自己的群博客，他們會在上面保持自己是黃埔軍校第幾期的概念，這也是強化一些虛擬組織對員工歸屬感的提升。所以看培訓(xùn)不只是看培訓(xùn)二字，還看能力提升，看文化氛圍建立，看員工的快樂工作，看整個的公司和個人能力和組織能力的認可。

年輕的員工營造玩的氛圍，好的東西可以帖出來跟人家去交流去分享，這些都是阿里巴巴特有的學(xué)習(xí)環(huán)境。所以，我們有一個口號：知識點亮人生，學(xué)習(xí)成就未來。你要拿知識，要自己去學(xué)，而不是別人來一味地教你。

以"六脈神劍"考核員工 價值觀與業(yè)績各占50%

彭蕾所說的價值觀，在阿里巴巴被歸納成為"六脈神劍"：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè) .與一般企業(yè)只不過是把口號掛在墻上不同，阿里巴巴的價值觀是真真切切地落在實處的，因為在阿里巴巴的考核體系中，個人業(yè)績的打分與價值觀的打分各占50%.也就是說，即使一個業(yè)務(wù)員擁有很好的業(yè)績，但是價值觀打分不達標(biāo)，在阿里巴巴依然會面臨淘汰。

對一個員工業(yè)績的考核顯然更容易，價值觀聽起來就更虛無縹緲一些。但是阿里巴巴還是有一些辦法把比較虛的價值觀用一些具體的方法做出衡量，比如把價值觀分解成30小條，每小條都對應(yīng)相對的分值，采取遞進制，納入到考核之中。

盡管價值觀的打分占到考核的一半，但是在阿里巴巴因為價值觀而被淘汰的員工并不多。在招聘的時候這是一個非常重要的考量因素。雖然的確有違背"六脈神劍"而被開除的員工：比如誠信，如果銷售人員在銷售過程中給對方回扣等灰色的東西，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)績再好肯定也會開除的。

不過馬云并不想讓他的數(shù)千員工變成苦行僧。在阿里巴巴，無處不在地強調(diào)著快樂工作。馬云說："我們阿里巴巴的LOGO是一張笑臉，我希望每一個員工都是笑臉。

"留住員工秘訣：雙重層面激勵員工

如何讓員工愿意在阿里巴巴工作？在物質(zhì)層面和精神層面的雙重因素都很重要。物質(zhì)層面，不能讓員工每個月拿五百元還很高興。阿里巴巴每年都請專業(yè)公司調(diào)查行業(yè)薪資，根據(jù)這個來確定公司的薪酬是有競爭力的。去年阿里巴巴發(fā)現(xiàn)員工的椅子沒有扶手，研究之后發(fā)現(xiàn)這會額外增加員工的疲勞度，所以即使要花一大筆錢也決定把所有椅子都換成了有扶手的。

做到這些，還只能是留住他，而不是激勵他。還要讓他向上走。激勵員工主要方式是，他的工作能不能得到認可，他的工作能否推動公司的發(fā)展。也許很難想象一個一線客服人員，他怎么來理解自己也在推動公司的發(fā)展。阿里巴巴經(jīng)常給員工講一個故事，三個人在那里砌房子，你問第一個人，他說在那里砌磚頭，第二個人說在壘墻，第三個人說他在造世界上最美的教堂，每天鐘聲會響起。我希望我們的員工像第三個人，每天自己都有進步，公司也在成長，這是多少錢都達不到的。

另外阿里巴巴要求我們的管理者不斷地贊美員工的進步，沒有人愿意生活在失敗當(dāng)中，這樣他就沒意思了，所以要認可他的每個進步。當(dāng)然合適的批評也同樣可以起到這個作用，有一些管理者認為批評員工不好，實際上你為他好才是真的好，讓他知道什么不足，覺得自己在哪方面有些不足并加以改正，他同樣會對工作、生活充滿希望。

在阿里巴巴，任何資歷、背景都不重要，只要你具有相應(yīng)職位的能力就會得到提拔。