1.源起

一家企業(yè)的董事長(zhǎng)希望翟老師提供幫助，說服一個(gè)骨干員工留下來，董事長(zhǎng)已經(jīng)找該員工談過了，開出了遠(yuǎn)高于同行的薪酬，但是依然留不下了。翟老師和該骨干員工溝通后，得出的結(jié)論是：該員工留下來的可能性沒有，并且如果是董事長(zhǎng)希望企業(yè)繼續(xù)網(wǎng)健康方向發(fā)展，應(yīng)該改正的是董事長(zhǎng)的行為。

這就回到一個(gè)問題：笑臉相迎的這許多骨干、人才，咋都離我們而去了呢？甚至是含恨而去？究其原因，主要有兩個(gè)：1）老板善變，違背了當(dāng)初的承諾。創(chuàng)業(yè)企業(yè)和成熟企業(yè)相比，如果風(fēng)口對(duì)，業(yè)績(jī)會(huì)超出所有的人的想象發(fā)展，這時(shí)候如果兌現(xiàn)承諾就是一個(gè)天價(jià)，老板就會(huì)說，給你多少多少就不錯(cuò)了，但員工不這么想，希望兌現(xiàn)承諾。2）組織氛圍。有很多人寧愿去領(lǐng)現(xiàn)在工資的一半都想跳槽到另外一家企業(yè)里去。

這時(shí)候企業(yè)的當(dāng)家人需要考慮的是自己的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么，對(duì)不對(duì)。借鑒馬云說過的一句話：不是最優(yōu)秀的人才就是最好的，而是最適合的，堅(jiān)持在一起的才是最好的。

2.兩類激勵(lì)

激勵(lì)一個(gè)人工作的原因主要由兩類：1）起到保健作用，預(yù)期的到的；2）起到激勵(lì)作用，超出預(yù)期的。在實(shí)際操作過程中往往會(huì)發(fā)現(xiàn)心理契約的約束力大于公司規(guī)定的約束力。很多時(shí)候獎(jiǎng)金僅僅帶來了高興，并沒有轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。（注：《驅(qū)動(dòng)力》中提到原來的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施已經(jīng)失效，員工需要新的方式才能夠激發(fā)其活力）

3. 人力資源工作的任務(wù)和目標(biāo)

人力資源工作的核心目標(biāo)是吸引，凝聚，并激勵(lì)優(yōu)秀的人完成任務(wù)，細(xì)分成如下7個(gè)子課題：

1）構(gòu)建信任

翟老師舉了一個(gè)例子，在必勝客用餐的過程中，服務(wù)員過來問對(duì)我們的服務(wù)滿意嗎？并沒有用常規(guī)的填表格的方式（中國(guó)人要么不愿意填寫，要么胡亂填寫）。翟老師深究了其中的管理奧秘：一、沒有用填表的方式，代表了管理層首先對(duì)于員工釋放的信任，在很多其他企業(yè)員工有自己偷偷填滿意度調(diào)查表格的；二、翟老師問服務(wù)員會(huì)不會(huì)不問客戶的態(tài)度，服務(wù)員說一般都會(huì)，即員工會(huì)努力滿足他人的預(yù)期不濫用，在隨后的一個(gè)多小時(shí)的觀察中所有的服務(wù)員都是問滿意度的；三、如果滿意，把一個(gè)點(diǎn)菜單這一下，用于搜集數(shù)據(jù)使用，既不影響客人，也有利于統(tǒng)計(jì)。翟老師當(dāng)年還寫過一篇文章《互信改變中國(guó)》。

認(rèn)得需求可以分成：權(quán)力、成就、社交需求。權(quán)力可以通過有效授權(quán)來解決。用人不疑，疑人不用是不對(duì)的，可以通過授權(quán)管理的方式把有能力的人都用起來。

2）接納

中國(guó)地管理者比較缺乏溝通，天天在一起并不一定就有號(hào)的溝通。

實(shí)際工作過程中往往獲得好處的不說話，利益受損的才會(huì)叫一叫，因此大多數(shù)規(guī)定遇到的是沉默的大多數(shù)。員工被迫接受叫順從，從心底里接受叫接納。alibaba早期很辛苦，條件很差，但最初的創(chuàng)始人對(duì)于馬云是接納的。

由美國(guó)摩托羅拉最初開始執(zhí)行的IPE（美世國(guó)際職位評(píng)估法，International Position Evaluation System，IPE系統(tǒng)）要求主管領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)季度都與員工就：一、工作是否快樂；二、技能是否得到提高；三、是否得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定和贊賞；四、工作環(huán)境是否和諧；五、是否感覺到有前景；六、是否有歧視等和溝通，兩者需要達(dá)成一致。

HAY給華為做的薪酬管理體系，十年了雖然公司的內(nèi)外部都發(fā)生了很多的變化，但該體系工作的依然良好。

3）幸福感

幸福感和心理預(yù)期關(guān)系很大，超過心理預(yù)期就幸福，達(dá)不到心理預(yù)期就很失落。翟老師反對(duì)：歸屬感的叫法。幸福感和快樂有很大區(qū)別，快樂是當(dāng)時(shí)的（比如剛剛領(lǐng)到獎(jiǎng)金），幸福感更持久。

翟老師舉了一個(gè)TED上的視頻《合成幸?！?。研究發(fā)現(xiàn)得到3億美金的彩票中獎(jiǎng)和一條腿不行被鋸掉，一年后兩者的幸福指數(shù)是相同的。
4）出其不意

很多公司有很多福利項(xiàng)目，比如生日蛋糕。翟老師就親眼見到過員工剛剛領(lǐng)到公司發(fā)的生日蛋糕就怕蛋糕倒進(jìn)了垃圾桶。這并不是他自己想要的那種生日蛋糕。給他覺得是應(yīng)當(dāng)?shù)模唤o他覺得是公司虧欠他的。翟老師曾經(jīng)接過一個(gè)咨詢項(xiàng)目，那一年公司業(yè)績(jī)做得非常好，大家都絕對(duì)應(yīng)該給發(fā)高額的獎(jiǎng)金，30%以上，但公司總部批下來的獎(jiǎng)金額度只有5%。如何發(fā)好這筆錢，讓大家都滿意。第一步散發(fā)出去的信息是公司可能要裁員了，總公司覺得公司管理的并不好；第二步，公司高層和大家溝通不希望任何人被裁掉，大家覺得管理層如此了解自己，大家說寧愿降薪也要在一起；第三步，公布第一批裁員名單，是那些本來要裁掉的人，這時(shí)人人自危；第四步，把骨干員工，10%的比例單獨(dú)叫到辦公室說大家做得不錯(cuò)，骨干還是要獎(jiǎng)勵(lì)的；第五步，大家齊心協(xié)力把管理顧問趕走，合同到期本來也應(yīng)該走了。

5）投其所好

翟老師服務(wù)過的一家醫(yī)療器械企業(yè)，熙可，有三個(gè)人專門研究如何把每一個(gè)員工的生日過的有意義。獎(jiǎng)勵(lì)公司的禮品最好的禮品是那種有點(diǎn)貴，自己喜歡但絕不會(huì)自己掏錢買的那種。（注：《前景理論》中提到了很多這方面的例子）。翟老師也舉了另外一個(gè)例子，老板希望公司拿出去一筆費(fèi)用來支援下家里有困難的員工，人事經(jīng)理讓大家申請(qǐng)，申請(qǐng)了10個(gè)，批準(zhǔn)了3個(gè)。最后這個(gè)人事經(jīng)理被開除了，因?yàn)?，本來是很好的一件事，他辦得像是一種施舍和員工的乞討，根本沒有增加相互間的信任。

翟老師認(rèn)為人力資源不需要人力資源專業(yè)的人就可以做好，需要有三心：一、樸素，正己正人，有樸實(shí)心；二、善良，有柔軟心；二、追求進(jìn)步，有上進(jìn)心。開放愿意和人打交道。

企業(yè)文化不是搞運(yùn)動(dòng)，是把企業(yè)文化中的一些核心要素揉到日常的活動(dòng)中。翟老師舉了一個(gè)例子，公司組織運(yùn)動(dòng)會(huì)，比賽打籃球，原來也就那些喜歡打籃球的人積極，其他人基本不參與。通過方案設(shè)計(jì)，組織大家競(jìng)彩比賽結(jié)果，重獎(jiǎng)每個(gè)人都參與進(jìn)來了。有組織委員會(huì)，又可以讓每一個(gè)分公司積極選派一些人參與。對(duì)于猜中答案的人除了重獎(jiǎng)意外，由董事長(zhǎng)給他頒發(fā)公司的形象代言人獎(jiǎng)?wù)?，他給獲獎(jiǎng)的運(yùn)動(dòng)員頒獎(jiǎng)。

6）間接強(qiáng)化

從理論上講，除了工資以外的所有都是強(qiáng)化手段。這就回到了題目：年終獎(jiǎng)。如果年終獎(jiǎng)是大家能夠預(yù)測(cè)到的，那么對(duì)于強(qiáng)化員工的行為激勵(lì)作用就不大。翟老師舉了一個(gè)例子：一家餐廳，最初死工資，發(fā)現(xiàn)大家沒有積極性。后來改了一下，改成計(jì)件制，剛開始效果不錯(cuò)，過了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)了問題……

關(guān)于作者翟繼滿

引帆培訓(xùn)人力資源專家講師 

人力資源管理和勞動(dòng)法勞動(dòng)關(guān)系實(shí)務(wù)相結(jié)合的實(shí)戰(zhàn)派代表

 鳳凰衛(wèi)視《商旅沖動(dòng)》專訪專家、上海電視臺(tái)第一財(cái)經(jīng)頻道

《誰來一起午餐》節(jié)目腦庫(kù)專家