當(dāng)你作為新的首席人力資源官（CHO）上任時，最初的100天實際上是為你打開了一扇機(jī)會之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎(chǔ)。在此期間，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法獲得CEO、高管層，以及人力資源部內(nèi)同僚的信任，并且深入了解你所在的新環(huán)境。

但是，每個CHO所面對的問題各不相同，它受到市場狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能部門現(xiàn)狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，你都需要收集并將有關(guān)貴公司特有的業(yè)務(wù)和人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實和觀點系統(tǒng)化，然后把這些信息轉(zhuǎn)化為一份全面的行動計劃。本文將給出你的三步法，幫助你實現(xiàn)有力的起步，并且達(dá)到你周圍人預(yù)想不到的成果。

一、你需要系統(tǒng)思考

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你的業(yè)務(wù)與別人不同，這就意味著，你需要同時考慮你自己特殊的市場動因、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當(dāng)你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。

在任何新環(huán)境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對企業(yè)的全面評估入手。從這種診斷中獲取的數(shù)據(jù)和看法將引導(dǎo)你去制定戰(zhàn)略和工作考核計劃。根據(jù)你的評估而制定勞動力和人力資源戰(zhàn)略的過程，是一個高管層成員、關(guān)鍵人物，以及各部門領(lǐng)導(dǎo)之間互動的過程。如果做得好，這個過程可以起到鼓勵和授權(quán)的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效和企業(yè)增長要求樹立新的人力資源職能的時候，表現(xiàn)為一位值得信任的顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴。

二、你要使用事實而非直覺

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人力資源決策應(yīng)當(dāng)建立在詳細(xì)的數(shù)據(jù)上，即有關(guān)員工特點、人力資源政策和實踐的效果等數(shù)據(jù)，以及它們與業(yè)績的關(guān)系。這就要求你超越最佳實踐和標(biāo)桿，制定符合企業(yè)特定業(yè)務(wù)和員工需要的人力資源解決方案。企業(yè)都是復(fù)雜和不斷變化的實體，那些僅憑直覺而不是數(shù)據(jù)的人力資源解決方案，往往會造成嚴(yán)重而意想不到的后果。

三、“鉆進(jìn)”高層的內(nèi)心

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一開始就要領(lǐng)會高層人士的想法，有計劃地與高管層進(jìn)行一對一的面談，包括那些各項業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。

這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當(dāng)前和今后的市場狀況、競爭對手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對組織最大挑戰(zhàn)的個人觀點（以明確行動計劃），同時和主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動和做出成績的好機(jī)會。

想想CEO個人可能需要從你這位CHO這里了解些什么。身處高位的領(lǐng)導(dǎo)常常很孤單，CEO可能正在尋求一些個人指導(dǎo)，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進(jìn)來，可能是因為CEO希望在促進(jìn)和支持組織變革中得到你的一臂之力。

四、團(tuán)隊是你的最佳渠道

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關(guān)于人力資源職能都面臨哪些挑戰(zhàn)，你的人力資源團(tuán)隊是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點。

你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進(jìn)行調(diào)查，了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時間和成本，就可以確定哪些流程改變（包括外包和技術(shù)）能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。

最后告誡：不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊會自動接受你所建議的變革方案。有時，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因為你的變革計劃可能會打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或傳統(tǒng)的角色。

五、了解全體員工言行的一切

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你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。比如：查看最近針對全體員工的調(diào)查，也不妨自己開展一次對員工及經(jīng)理或重點群體的調(diào)查，以獲取意見。

另外，你還需要仔細(xì)審閱“人力資源信息系統(tǒng)”（HRIS）內(nèi)的數(shù)據(jù)資料。許多人會因為這些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發(fā)現(xiàn)，它獎勵（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業(yè)內(nèi)部多次更換工作的人。事實上，這些高潛力的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響，因為沒有幾個項目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個項目。這種定量的方法是依據(jù)事實進(jìn)行決策的關(guān)鍵。只有這么做，你才能超越預(yù)感和直覺，成為一個實事求是的領(lǐng)導(dǎo)人。下下圖的問題將會為你提供一個很好的思考框架：

六、你其實還是品牌戰(zhàn)士

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人力資本戰(zhàn)略也越來越成為公司品牌策略的一個有意識的組成部分。如果沒有恰當(dāng)?shù)娜肆Y源，那么公司就不可能實現(xiàn)其品牌折射出的整體承諾。實質(zhì)上，這把新任CHO推到了承擔(dān)品牌戰(zhàn)士，例如：營銷總監(jiān)、CEO和高級品牌經(jīng)理——平起平坐的地位上。在你努力了解業(yè)務(wù)及其未來發(fā)展路線的過程中，關(guān)鍵的品牌要素和意向?qū)⒅饾u浮現(xiàn)。你需要深入探討它們在主要市場和客戶中的落實情況，特別是要思考這對企業(yè)的勞動力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創(chuàng)新？質(zhì)量？還是全球范圍的基礎(chǔ)上？在多大程度上，貴公司的員工能夠并且積極地實現(xiàn)貴公司對其客戶和股東的承諾？

七、制定職能戰(zhàn)略需要框架

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人力資本戰(zhàn)略確定的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人的要求，而人力資源職能戰(zhàn)略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎勵制度、員工培訓(xùn)和雇用流程等，都是實現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的手段。

不要忘記回訪那些你曾經(jīng)交談過的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們認(rèn)可你的論據(jù)，并且了解你的計劃是建立在有關(guān)企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)和人力資本戰(zhàn)略方面的事實和可靠認(rèn)識的基礎(chǔ)上。從明確人力資源職能的短期和長期目標(biāo)入手，你可以從下面的框架入手：

• 需要立即著手解決部門內(nèi)問題：有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達(dá)到，我們將如何達(dá)到這些要求？出現(xiàn)了哪些問題，我們?nèi)绾慰朔鼈儯?

• 當(dāng)前的能力差距：利益相關(guān)人認(rèn)為：有哪些工作是人力資源部門應(yīng)當(dāng)做，但是做不了，或者到目前為止還沒有做的？

• 了解風(fēng)險及內(nèi)控問題：該計劃應(yīng)當(dāng)清楚明確，并對工作重點做出安排。它還應(yīng)當(dāng)考慮那些需要立即著手處理的風(fēng)險問題，例如：是否遵守勞動法；應(yīng)對性騷擾和道德規(guī)范方面的員工問題的政策和程序；以及有關(guān)工資和福利管理的內(nèi)部控制等問題。

八、人力資源運(yùn)作模式

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作為一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，你并不會負(fù)責(zé)運(yùn)作模式內(nèi)的日常工作情況。但是，你要對工作細(xì)節(jié)與企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性承擔(dān)個人責(zé)任。其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略和行動。下圖為人力資源運(yùn)作模式，通過這個框架來觀察人力資源職能的工作很有幫助：

九、及早和反復(fù)溝通，樹立信譽(yù)

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與大家分享你具有說服力的變革案例。要知道，大多數(shù)人都害怕變革。你應(yīng)強(qiáng)調(diào)變革所涉及的每個人會有哪些受益，并讓他們了解，他們在從事新的工作時，將會得到支持和培訓(xùn)。此外，要傾聽他們的意見。要建立與關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行雙向溝通的制度，了解他們對變革或變革過程的關(guān)注點，以便你適時應(yīng)對。在這些討論中，應(yīng)當(dāng)記住，你傾聽的能力與你倡導(dǎo)變革的能力同樣重要。隨著你對企業(yè)的更多了解，你的計劃可能需要加以修改完善。

盡管很容易陷入煩瑣事務(wù)的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)及企業(yè)克服業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統(tǒng)性眼光來觀察并討論組織的問題，你就能鼓勵其他人將組織變革當(dāng)作團(tuán)隊行動。例如：就新設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目（接班人計劃、培訓(xùn)、培養(yǎng)計劃等）進(jìn)行的溝通，能夠突顯企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人才來開辟新市場、實行全球擴(kuò)張的意圖。

十、確保高層參與，與CFO合作

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組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。除非能夠貫徹到整個業(yè)務(wù)中，并且為所有員工所用，否則人力資源計劃和政策就會毫無價值。甚至在你開始部署新計劃之前，你也需要得到各個群體的認(rèn)可和支持，這些群體包括領(lǐng)導(dǎo)層、一線主管和員工。在他們逐步接受你的計劃過程中，你必須將成功歸功于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，因為正是他們對促進(jìn)變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。

這個接受過程是需要時間和資源的，因為在推行計劃前，你必須說服一批又一批的領(lǐng)導(dǎo)人，使得他們“皈依”你的計劃。為了加快這個接受過程，一定要確保你的變革計劃是無懈可擊的，并且要獲得幾個戰(zhàn)略伙伴的支持，CFO就是最重要的一員。為了把人力資源工作和財務(wù)工作聯(lián)系在一起，首先要學(xué)習(xí)財務(wù)語言，與CFO建立個人關(guān)系。在一個由數(shù)據(jù)推動的世界里，你的人力資源管理團(tuán)隊需要了解，有了財務(wù)部門的支持，他們將會受益匪淺。

十一、在團(tuán)隊內(nèi)授權(quán)

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在這最初100天里，考慮到你事務(wù)繁忙，你必須充分利用手上的所有資源。你要充分利用你的資源來推動溝通和變革管理的過程。你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。在你調(diào)動人力資源團(tuán)隊參與變革管理的過程中，我們建議你：進(jìn)行一對一的談話，提出對他們的期望，你需要把你對變革的預(yù)期傳達(dá)給下屬，并且明確他們在變革中的重要作用。

十二、你就是人才總管！

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盡管這最初的100天可能有點像是在坐過山車，但是，你在這100天里按此做下去，你就會真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴，你就會成為企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！