作者：余鋒（現(xiàn)任引帆培訓(xùn)金牌講師，精益六西格瑪委員會(huì)主任委員，世界500強(qiáng)英格索蘭亞太區(qū)總裁，美國(guó)質(zhì)量學(xué)會(huì)高級(jí)會(huì)員）

精益進(jìn)入中國(guó)企業(yè)界已經(jīng)二十多年。盡管越來(lái)越多的制造業(yè)企業(yè)，甚至服務(wù)業(yè)企業(yè)開(kāi)始導(dǎo)入、實(shí)施精益，盡管5S、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、改善、看板、等精益術(shù)語(yǔ)已經(jīng)成為企業(yè)管理者耳熟能詳?shù)拿帧５侵挥胁坏角Х种坏闹袊?guó)企業(yè)在實(shí)施或部分實(shí)施精益，而通過(guò)精益大幅度提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨期的企業(yè)更是鳳毛麟角、屈指可數(shù)。個(gè)中緣由不少，其中之一是大家對(duì)精益有四大誤解。

誤解一：精益是為了裁員

精益不能成為管理者裁員的煙幕彈。有許多種方法幫助我們減肥。簡(jiǎn)單而言，減肥就是降低體重。有一種直截了當(dāng)、快速見(jiàn)效的方法，但是還有人采用過(guò)這種方法：截肢–將一條腿或一個(gè)手臂截掉。這種殘忍的方法確實(shí)能降低體重，但同時(shí)有許多我們不希望看到的副作用。同樣，裁員也能減少企業(yè)的員工數(shù)量，也能使企業(yè)顯得“精益”。這種方法也有許多我不希望看到的副作用。想像一下，如果企業(yè)的員工被告知參與精益活動(dòng)，使得企業(yè)在質(zhì)量、成本、交貨期等方面更有競(jìng)爭(zhēng)力；幾個(gè)月以后，他們的努力成果是導(dǎo)致部分同事提前退休、或下崗回家。發(fā)生這種事件后，剩下的員工誰(shuí)還會(huì)積極參加精益活動(dòng)？

在困難時(shí)期（如宏觀調(diào)控、經(jīng)濟(jì)危機(jī)），企業(yè)可能必須減員使得企業(yè)能夠繼續(xù)生存。就像病人在清除感染和壞死組織的同時(shí)進(jìn)行開(kāi)放性的局部截肢，是為該病人能夠延續(xù)生命。但是，企業(yè)管理者們不要用精益來(lái)粉飾。

誤解二：實(shí)施精益需大筆花錢(qián)

企業(yè)在導(dǎo)入、實(shí)施精益轉(zhuǎn)型時(shí)需要在員工的培訓(xùn)上花費(fèi)、也需要管理者和員工一起從事具體的改進(jìn)。但是，精益不是大筆花錢(qián)，特別不是投資采購(gòu)昂貴的設(shè)備和IT管理系統(tǒng)。

今井正明先生[1]說(shuō)過(guò)“如果有人花費(fèi)大筆資金從事精益活動(dòng)，他就不是真正從事精益?！?

我們建議企業(yè)不要只從事幾個(gè)需要花費(fèi)巨資的改善，而要關(guān)注大量無(wú)需投資或少量花費(fèi)的改善項(xiàng)目。

誤解三：精益是熟練應(yīng)用工具

精益不是應(yīng)用幾種工具。許多企業(yè)導(dǎo)入實(shí)施精益多年而收效甚微，其主要原因之一就是這些企業(yè)的管理者和精益專(zhuān)家認(rèn)為精益無(wú)非就是應(yīng)用幾種工具，如5S，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，看板，線平衡，價(jià)值流程圖，改善等。

實(shí)際上，精益是一種思維方式，是一種計(jì)劃工作的方法，是定義企業(yè)生存發(fā)展的目的，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為其奮斗，是不斷學(xué)習(xí)，是預(yù)防問(wèn)題的產(chǎn)生（而不僅僅是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題），是讓工作流動(dòng)起來(lái)，是全員參與，是尊重員工。精益不是工具，精益是一種文化，一種理念。

學(xué)習(xí)并熟練應(yīng)用幾種精益工具是企業(yè)實(shí)施精益轉(zhuǎn)型的良好開(kāi)端。但是，無(wú)數(shù)案例證明只采用工具，企業(yè)的成功是有限的，其成果是不能持續(xù)的。

誤解四：精益是針對(duì)員工的

傳統(tǒng)的企業(yè)管理者認(rèn)為，制定戰(zhàn)略和規(guī)章制度是管理者的職責(zé)，與一線員工沒(méi)有瓜葛，基層干部和一線員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行。現(xiàn)代的企業(yè)管理者認(rèn)為管理層、基層干部和一線員工都需要參與戰(zhàn)略的制定、系統(tǒng)的改善和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。只是由于所處的位置不同，管理層、基層干部和一線員工在戰(zhàn)略制定、改善和執(zhí)行上所化的時(shí)間有所不同。位于美國(guó)威斯康辛州東北部的泰德康醫(yī)療集團(tuán)實(shí)施精益醫(yī)療已有十多年的歷史，在這個(gè)集團(tuán)里標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)每天占據(jù)了一線主管75%的工作時(shí)間，中層經(jīng)理50%，副總裁一層則占25%。[2]

精益不是管理者針對(duì)員工制定各種規(guī)章制度，而是管理者、精益顧問(wèn)與員工一起到現(xiàn)場(chǎng)（車(chē)間、倉(cāng)庫(kù)、工地、柜臺(tái)、呼叫中心，等）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，量化問(wèn)題，探尋發(fā)生問(wèn)題的根本原因，尋找解決問(wèn)題的良計(jì)秒策，實(shí)施改進(jìn)措施，制定新的或改進(jìn)原有的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。全員參與、讓一線員工擁有問(wèn)題、擁有改善、擁有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是精益轉(zhuǎn)型成功的秘訣之一。

精益改善的速度是參與人數(shù)的平方。積極參與的人越多，企業(yè)改善的速度也就越快。

消除對(duì)精益的誤解，必將使精益為中國(guó)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型發(fā)揮更大的作用。

根據(jù)今年二月在山東威?！毒娼ㄖ氛搲涎葜v內(nèi)容整理而成。

作者簡(jiǎn)介：

安朗杰公司全球高級(jí)副總裁、兼亞太區(qū)總裁、安朗杰安防技術(shù)研究院院長(zhǎng),上海交通大學(xué)客座研究員，《福布斯中文網(wǎng)》專(zhuān)欄作家

合著、合作翻譯的書(shū)籍：《贏在精益標(biāo)準(zhǔn)化》、《從戰(zhàn)略到執(zhí)行：精益六西格瑪管理實(shí)踐》、《精益醫(yī)療》（譯）、《精益六西格瑪案例匯編》、《服務(wù)型制造業(yè)體系構(gòu)建與案例分析——?jiǎng)?chuàng)造持續(xù)性收益的藍(lán)海》 、《現(xiàn)場(chǎng)觀察》（譯）、《創(chuàng)新十型》（譯）等多本與精益管理、制造業(yè)服務(wù)化和創(chuàng)新有關(guān)的書(shū)籍。

[1]出生于1930年的今井正明先生是全球公認(rèn)的持續(xù)改善之父，其主要作品有《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》和《現(xiàn)場(chǎng)改善》

[2]參考由涂尚德博士和杰勒德著，余鋒和趙克強(qiáng)博士翻譯的《精益醫(yī)療》一書(shū)。

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